Лучиславская Татьяна Петровна. Краткое руководство по делегированию полномочий

Зачем руководителю делиться полномочиями? Как минимум, чтобы бизнес жил и процветал. Владелец развивающегося бизнеса неизбежно задумывается о делегировании части полномочий. Не будет ли он смотреться халявщиком в глазах подчиненных? Не растеряет ли авторитет и контроль над ситуацией? Сомнений много.

О грамотном делегировании полномочий ashanet.ru рассказала Лучиславская Татьяна Петровна – финансовый эксперт и предприниматель. Сегодня она живет и работает в Чешской Республике, где ведет по заказу университетов практические занятия для предпринимателей.

Лучиславская Татьяна Петровна

Чем грозит неправильное делегирование или его отсутствие

Эксперты «Альфа страхования» опросили сотрудников 90 крупных российских компаний. Оказалось, что 60 % работников страдают от «профессионального выгорания». Причин полно: постоянные задержки на работе, решение рабочих задач в выходные дни, завал однообразными поручениями и непонимание смысла работы в целом.

Это не прихоти наемных работников. Нормальное психологическое состояние коллектива снижает затраты на производство, повышает лояльность действующих сотрудников, укрепляет командный дух и работает на доверие к компании.

Все перечисленные в начале раздела проблемы – распространенное следствие неправильного делегирования полномочий или его отсутствие. Пойдем от противного и разберемся, что не является делегированием.

Проблема №1. Засиживаться допоздна, забирать работу домой на выходные. Подчиненным доверить только работу, которую практически невозможно испортить. Или наоборот – завалить их мелкими поручениями без объяснения общей цели.

В чем ошибка. Некорректный тайм-менеджмент и перегруз локальными задачами.

Проблема №2. Назначить ответственных и следить за каждым их действием. Оценивать результат по принципу «как сделал бы я». При несоответствии – отправлять на переделку (то есть почти всегда).

В чем ошибка. Делегирование нацелено на улучшение результата. Здесь усилен контроль за процессом. К тому же зачем передавать поручение, если планируешь все сделать по-своему? Или это неграмотная постановка задачи? Вопросов много.

Проблема №3. Назначить ответственных и забыть о задаче до дедлайна. При таком подходе в час икс выяснится, что поручение не выполнено, или его качество не соответствует ожиданию.

В чем ошибка. Делегирование предполагает сохранение ответственности, а не целенаправленный провал с дальнейшим поиском «крайних».

Эксперты «Альфа страхования» опросили сотрудников 90 крупных российских компаний

Лучиславская Татьяна Петровна советует. От принципа «если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам» рано или поздно придется отказаться. Это вопрос выживания бизнеса.

Делегирование для успешных менеджеров

От вредных советов перейдем к терминологии. Делегирование полномочий – это передача части функций для реализации задачи другому сотруднику. При этом ответственность за выполнение остается на делегирующем.

Чтобы разобраться лучше, рассмотрим три важных момента:

  1. Делегирование предполагает перенос исполнения. То есть ключевым понятием является результат, а не процесс.
  2. Делегирование не отменяет действующие должностные инструкции. Поэтому переносимые полномочия должны совпадать с уровнем поставленной задачи.
  3. Делегирование не снимает ответственности с делегирующего. Представим ситуацию. Начальник делегировал подчиненному дело N. Тот его провалил, при этом начальник отмахивается: мол, я поручил другому, значит, я тут ни при чем.

Помните о золотом правиле делегирования. Если сотрудник способен выполнить 70 % задачи, он в силах осилить ее целиком.

Здесь есть важный момент: не все функции одинаково полезны для делегирования. Стоп-лист полномочий, которые всегда должны оставаться у руководителя, выглядит так:

  • постановка целей;
  • принятие стратегических решений;
  • разработка стратегии компании, ее ценностей и корпоративных стандартов;
  • мотивация коллектива в глобальном смысле;
  • выполнение проектов, связанных с высокой долей риска;
  • реализация нестандартных задач;
  • работа над особыми и конфиденциальными поручениями.

Лучиславская Татьяна Петровна советует. Конечная цель делегирования полномочий – освободить время руководителя, чтобы он переключился с частных вопросов на общие. Эти функции всегда остаются при топ-менеджменте.

Как делегировать эффективно

Делегирование неизбежно связано со стрессом менеджмента и работников меньшего ранга. Здесь стоит обратить внимание на принципы делегирования, описанные в книге Юргена Апелло «Management 3.0» (в России издана с названием «Agile-менеджмент»). Автор предложил 7 уровней этого процесса.

Описанные принципы в том или ином виде применяются на практике многими российскими компаниями. Кратко их можно описать так.

Уровень первый – прикажи. Руководитель принимает решение, подчиненные выполняют без лишних вопросов. Знакомая картина.

Уровень второй – объясни. Решение руководителя принимается без возражений, но его основа объясняется ключевым сотрудникам. Подчиненные вправе задать уточняющие вопросы и предложить идеи для лучшей реализации поставленных задач. Так сотрудники начинают понимать мотивацию начальства. Плюс подстегивается мотивация, ведь голос каждого человека имеет значение, его выслушают и поймут.

Уровень третий – посоветуйся. Перед принятием решения руководитель советуется с подчиненными. Например, просит высказаться или сформировать свое видение вопроса. Часть решений попадает в финальный вариант решения, но оно принимается руководителем самостоятельно. Более демократический вариант, демонстрирующий сотрудникам причастность к общему делу.

Уровень четвертый – согласуй. Продвинутый уровень обсуждения будущего решения. Руководитель проводит совещание (или планерку, если угодно), где все ключевые сотрудники имеют право голоса. Важный момент – финальное слово всегда за руководителем. Если работник высказал здравую мысль, руководство должно его дополнительно проговорить. В конце ведущая сторона подводит итоги.

Уровень пятый – рекомендуй. Продвинутый вариант управления с помощью делегирования полномочий. Сотрудники принимают решение по вопросу самостоятельно, но изначально руководитель дает рекомендации: чего компания хочет достичь, на что стоит обратить внимание. То есть задается вектор действия.

Уровень шестой – разузнай. Сотрудники находятся «в свободном плавании». Они самостоятельно ищут решение вопроса, затем формируют «резолюцию» и представляют руководству.

Уровень седьмой – делегируй. Практически полная автономия сотрудников. Они самостоятельно принимают решения и воплощают их в жизнь. Руководителю остаются стратегические вопросы.

Помните о золотом правиле делегирования

Лучиславская Татьяна Петровна советует. Секрет грамотного делегирования полномочий – в мягкой прогрессии. Чем глубже сотрудники погружаются в процесс принятия решений, тем слабее внешний контроль.

Лучиславская Татьяна Петровна. Краткая справка

Лучиславская Татьяна Петровна – финансовый эксперт, аналитик и преподаватель. Известна работой над проектом швейной фабрики под брендом «Скара» в Великом Новгороде и развитием в России торговых марок Val-Flax и Ecolinta. Сейчас Татьяна Лучиславская живет и работает в Чехии. Ведет расширенные курсы и читает лекции для русскоязычных предпринимателей и студентов по запросу учебных заведений.